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三一“双进转型”：为年轻人铺就“向上”的路

三一“双进转型”：为年轻人铺就“向上”的路

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真正的转型是人的转型。在三一集团“双进转型”战略大踏步实施的背景下，近日，董事长梁稳根在集团早会中屡次就集团人才工作做出重要指示。他强调，经过二十余年的发展，三一人才结构日趋老化，为了三一发展的百年大计，公司需要好好培养一批年轻人，建立起培养年轻人，选拔优秀人才的长效机制，并通过激发每个员工个体的活力，从而带动企业整体的蓬勃发展。

关于人才结构覆膜机

建立转型人才库，给年轻人更多机会

“记得在公司创办初期，我当时就是拿着一个公文包，跑到大专院校招回来一批二十来岁的小伙子。这批年长时间目标是希望将此次项目所取得的知识技术利用到奇瑞公司的常规车辆上轻人有活力、有干劲、有舞台，他们来到三一，如鱼得水。就是在这批年轻人的推动下，公司发展非常快。目前，公司经历了二十余年的蓬勃发展，当初的那批年轻人大都成了公司高管，如今面临转型发展，我们同样需要年轻人的贡献与活力。”

近日，在三一集团早会中，梁稳根屡次强调，人才既是公司过去取得经营成就的核心因素，也是当前实施转型发展战略和未来发展的根基，他希望大家高度重视人才，特别是各单位要做好年轻人才的推荐工作，要给年轻人更多发展机会。

目前，根据董事长的相关指示，人力资源总部正在积极筹划，建立企业战略转型人才库，为转型发展提供和储备人才，也为全体员工提供更多流动机会。同时，积极推进关键岗位的人才接任计划，通过推荐、笔试、面试层层选拔，培养一批“80后”拔尖人才，挂职各自动分析和处理实验结果单位副总经理、副总监等高级管理岗位。

关于人才选拔

德才兼备的人是上选

人才是企业发展的第一资源，人才兴则企业兴，人才强则企业强。只有不拘一格选人才，放手大胆用人才，才能形成人尽其才、才尽其用的良好局面。那么，三一究竟需要什么样的人才与领导者呢?

“首先要深刻理解三一事业、高度热爱三一事业。爱三一就是爱国家、爱民族，因为三一的利益和民族的利益从来都没有冲突;要培养团队和下属过人的才能与独立的性格，从而创造过人的业绩;要正直诚信、公正客观、不偏不倚、宽宏大度，并允许团队成员和下属在业绩和才能上超过自己，要刻意培养团队成员和下属在业绩和才能上超过自己。”

在精英训练营授课中，面对100多位集团高管，梁稳根详细阐述了三一领导者的选拔标准，同时他还通过讲述“三家分晋”的故事，强调一定要选择那些德才兼备的人。

金无足赤，人无完人。梁稳根表示，在现实中，要善于发现“德才兼备”的“圣人”，退而求其次，也要选择那些“德备才逊”的“君子”。如果前面两种人都没有遇到，宁可选择“德才皆少”的“愚人”，也不要选择“才备德少”的“小人”，因为从长远看来，“小人”只会带来更大的破坏。

关于四通阀人才激励

营造“万马奔腾”的活跃局面

“一个企业要想取得长足发展，需要每一位员工充满活力，天天向上。这就需要很好的激励机制。只有每个个体的活力才能带来整体的蓬勃。”

早会中，梁稳根针对公司的激励举措，反复叮嘱各事业部负责人，要加快推进激励方案的签订实施，“要充分发挥三一作为民营企业的独特优势，加强激励系统建设，让企业充满活力。”

此外，梁稳根叮嘱集团高管，一定要特别关注研发人员的活力问题，“一定要时时问问自己，研发人员活力怎么样?研发人员在干什么?”

实际上，从2006年起，三一开始对各事业部开展年度激励。2008年，三一首却始终能为我们提供可靠的数据支持次引进中长期激励措施。当年的2月29日，各事业部签订了2008年至2010年的第一轮中长期激励绩效合约。2011年，各事业部还签署了第二轮中长期激励绩效合约。

尽管公司已形成经营绩效考核、专业领域考核以及业务模块总监考核相结合的三大考核激励体系。但围绕怎样最大程度激发员工活力，让公司获得长期竞争力，三一的绩效体系一直都在不断完善。

“与以往相比，针对核心管理人员与业务人员，目前的激励体系更注重点对点的激励，同时，也加大了激励力度，引导各事业部不但要关注利润，还要关注风险与市场，以打造企业的长期竞争力。” 绩效管理委员会办公室主任黄建峰表示。